• 1.株式会社チカクの「まごチャンネル」は、遠方に住む祖父母に対し、スマートフォンやWi-fiが無くても、テレビで簡単に孫の写真などを見ることができるプロダクト。使用後の満足度は高く、解約は少ないが、導入前にプロダクトの良さをリアルに感じてもらうためにはどのような戦略がよいか、多くの検証を行っていた。
• 2.新型コロナウイルスの流行により、遠方への外出が規制。祖父母に孫を会わせることができないという悩みを解決するものとして「まごチャンネル」の需要は拡大。予測の難しい追い風のタイミングのために、効果検証のできている戦略シナリオを複数準備しておくことにより、スピーディーに勝ち筋へのギアを踏むことができた。

お話を伺った方

コンサルティングファームを経て、ハードウェア スタートアップcheeroの立上後、国内外で事業を経営。その後、アマゾンジャパンにてSr. Product Managerとしてプライベートブランド事業「Amazon Basics」のリード、オープンハウスにて収益不動産事業の事業企画部長を歴任。０から1000億円を超える事業の戦略策定、事業運営に携わる。

新型コロナ環境下とプロダクトの親和性について

松尾　東さん、早速よろしくお願いします。最初は率直にウィズコロナ、アフターコロナで、まごチャンネルにはどういう変化があったのでしょうか？エイチの事業について教えてください。

東　チカクでは「距離も時間も超えて大切な人を近くする・知覚できる世界を創る」というミッションの下、「まごチャンネル」という離れた家族を近くに感じられるプロダクトづくりを行っています。

事業は売上が昨年比3～４倍以上に伸びており、非常にいい状況です。最も盛り上がったのは緊急事態宣言が出た4月頃ですが、一時的な盛り上がりではなく、以降の6月、7月も継続して高い形で伸びています。

追い風になったのは、ゴールデンウィーク手前に安倍首相より出された「オンライン帰省」の推奨です。まごチャンネルは、スマホもWi-Fiもないご実家でも（すぐに会えない田舎の祖父母たちなど）、テレビさえあれば簡単に始められる為、50代から100才の方まで幅広くご利用頂いています。

継続して成長を続けられているのは、レバレッジを利かせながらこの追い風を自分たちの戦略に組み込めた結果かなと思っています。

これまでの課題に対する検証結果を追い風に乗せる

松尾　もともと苦戦ポイントは、実際にまごチャンネルを体験してもらわないとプロダクトの良さが伝わらないことだったと思っています。

まだ、緊急事態宣言の時期は、リモートワークで使うものは新しいものを買うという風潮はあっても、リモートコミュニケーションという観点では、新しいものをわざわざ買わなくてもいいというような雰囲気だったのではないかと思っています。その2つの購買心理ハードルを超えた要因はなんだったんでしょうか？

東　たしかに、使う前にどうやって良さを感じてもらうのか？というのは昨年からずっと取り組んできた課題でした。

その中でコロナ前から初めていたことは、その感動体験の臨場感を伝えることでした。その一つの手段として、お客様の声をリアルに伝える映像を準備していました。

お客様の声を映像として集めることは、撮影が遠方なことも多く、それなりに費用もかかります。

でも、テレビの媒体を使って伝えていくことが一番臨場感あると思っていたんですよね。なので、PR活動として来るべきタイミングですぐ仕掛けられるように映像を撮り続け、テレビ局に対してのアプローチも地道に企画書を作り、投げ続ける事をしていました。

松尾　使い手側イメージが湧くような仕掛けがあのタイミングで出せたことは大きかったですね。

東　大きかったですね。こういうプロダクトなんだっていうのがダイレクトに伝わったと思っています。実家サイドが初めてまごチャンネルを見たときのリアルな映像が流れて、契約後にお客さんからよく頂く、「こんなに親が喜ぶと思わなかった」という驚きの声を、リアリティーをもって伝えられたと思います。

松尾　瞬間的に契約が増えたけど、あとになってライトユーザーが増えて、チャーン(解約率)が上がるという話もあるあるですが、それはないですか？

東　これはビックリすることで、「使ってみたらめっちゃいい！」というお声が多くて、ほとんど解約が出ず、解約率は極めて低い状態が続いています。

一時的な売上の勢いがなくなるかという点については、もちろんPR効果で一時的に上がったものに対して何もアクションしなかったら間違いなく減少していったのかとは思います。

ですが、昨年より裏側で動画広告なども含め、数百パターンぐらいのクリエイティブやターゲットセグメントの検証をゴリゴリ回し続けていました。テレビでの認知に合わせ、マーケティングを連動させ、より科学的に数字を伸ばして行けたのではないかと思っています。

松尾　なるほど。確実にマーケティングステージは1つ上がったんですね。あの手この手を考えて検証しきっていて、あるタイミングで火が付いた時は勝ちシナリオが見える状態になっているーそんな動きだったということでしょうか？

東　そうですね。いろいろな事業を見てきて思うのですが、ベンチャーは非連続の成長をしていく事が求められる中で、伸びたとき更にもうひと踏ん張りふた踏ん張りできるかが重要と思います。そういう成長のチャンスはなかなかないので、そのタイミングでできる限り過去の施策を整理しながら検証を続け、更にリソースを投下できるシナリオを作るというところが重要だと感じています。

追い風の中でも次の矢（シナリオ）を常に複数準備しておく

松尾　まさにマーケティングの領域がまごチャンネルのエンジンになっているのは間違いないですね。今メインはBtoCだと思いますが、例えばBtoBをターゲットにするかどうかとか…二の矢、三の矢の準備をしているのでしょうか？また、準備ではまさにコレ大事だよっていうことはありますか？

東　僕は結構ビビリなので、二の矢・三の矢は常に用意し続けなきゃいけないと思っています。
特にまごチャンネルみたいな新たなジャンルのプロダクトや新規事業は、どれだけ優秀な人が集まっていても基本的に1割も成功しない…ただし、その成功率を上げる方法はシナリオ作りにあるだろうなと思っているからです。

また、シナリオ作りのポイントは「因数分解」と「手数の多さ」だと思っています。

① 因数分解
僕は理系寄りな発想ですが、事業を因数分解しています。因数分解した各パラメーターに対して現状を踏まえて、ここって踏んだら跳ねるんだっけ？というようなアプローチをしています。

② 手数の多さ
1個1個ラーニングしてからやらないことを決めていく。マインスイーパみたいな感じで、最初から結果が分かることでもなくて、開けながらいきなり地雷のこともあるし、一気に大きく開ける事もある。開けた所を軸に、よりその確度の高い方法を皆で考えながら潰していっています。

財務状況を踏まえて、自分たちがこのタイミングまででスケールしなければならないという期限を決め、どこにどんな選択オプションがあるのか？を洗い出し、あとはガンガンスピードを上げて検証していくという動きでした。

松尾　やっぱりミニシナリオを既にたくさん持って、検証しきっていたということが重要ですね。追い風が吹いてからシナリオを探しに行くのではなく、追い風が吹いたからAというシナリオに意思決定した、という感じですよね？

東　そうですね。少ない人数のベンチャーなので、どこにフォーカスすべきか、何をしないかを決める検証のプロセスは非常に重要だと思っています。実際に、ToB、ToC × 新規、既存と大きく4つに分けて取り組んできましたが、今では1つに絞り大半のリソースを投下しています。

準備するシナリオのスパン

松尾　ここからまた次の拡大をしていくにあたり、次のシナリオに移るタイミングが難しいと考えているんですが、東さんは次のシナリオの準備はどれくらい前から考えなきゃいけないと捉えていますか？

東　そうですね、事業計画は５か年計画を作っていますが、実際シナリオとして見ているのは１年先くらいまでです。具体的な検証オプションやチャレンジをする内容はOKRのフレームを使い四半期毎に皆で議論しながら決めています。

私たちはいまようやく、PMFでいう二次曲線の成長を描くステージの入口に入ったと思っています。一定の成長シナリオは見えてきたので、次は事業採算性を向上です。より次の大きな出資や借入余力の向上に繋げ、更なる成長を目指していきたいと思います。

次のステージに入る為には、どういう状態か仮説で事業KPIを定め、逆算しています。例えば今Q（四半期）では、1年後の高い成長を実現する為の検証をやりきる事を一つのテーマにあげています。事業計画をメンバーに共有しながら、1年後にはこのぐらい成長をしていたいので、月次、ウィークリーでこのぐらい契約が必要とか落しこんでいきます。

松尾　どうしても状況がよくなると、それにすがりたくなって、それが組織のクセになっちゃうので、1回目のムーブがくると２回目のムーブが作れない、という会社は多いですよね。
でももう今みたいに先を見据えながら冷静に、その先の目標を作り続ける企業が勝ちますよね。

東　そうですね。これは前職のAmazonやオープンハウスで鍛えられたものですが、常に目標を上げ続けることですね。基本的に、良い時は一瞬で、絶対に続かないので。成長し続けるモメンタムを作れるかは、やっぱそれの次の目標、次の目標って用意し続けるというか。

特にベンチャーなので、外からの成長期待値も高く、2桁3桁上の100倍くらい成長を目指していかなきゃいけないので、どれだけ成長しても常に通過点であるという意識が重要と思っています。

松尾　なるほど、CROHackやコンサルティング業務でも、苦戦している企業、これから勝負していきたい企業の経営者から相談を頂くのですけど、やっぱり苦戦している企業は、オプションや中長期目標まで描けないというのと、リソースがないところに尽きるなと思っています。

今回のコロナで、多くの企業は、複数のシナリオをもっていないまま、描いたオプションに関して逆風吹いて止まっちゃったんですね。チカクさんは追い風でたまたま伸びたではなくて、きちんと複数シナリオを持って、ちゃんとアクションをしている組織だったとよくわかりました。

立てたシナリオを検証するリソースの確保を行う

松尾　また、オプションを考える所まで行ったけど、検証はできなかったというベンチャーも多いですよね。

東　今度やろう、今度やろう…ってなったり、やりっぱなしになったりする。やっぱり計画に加え実行が強い人材は必要で、実行も強いマーケ責任者の採用に力を入れジョイン頂きました。

それにリブと組めたことはすごく大きかったですね。先ほどわれわれが「ちゃんとシナリオがあって、検証しきっている」って言ってもらいましたけど、実はそこまで強くなくて。

リブの方々には、オプションのバリエーションを広げて頂いたり、実行面で自社だけで思いつかないようなやり方をガンガン推進してもらえた事は結構びっくりしたところでもあります。

そもそもの話をすると、コンサルティング会社で、事業会社の売上サイドの支援って基本的にあまり成立しないと思うんですよ。「売上を上げましょう」って簡単に言うな、舐めているなと思って、最初全然松尾さんのこと信用していませんでした。笑

一般的なコンサルティングファームは、課題や目標を顧客が決め、テーマに沿って支援する事が多いと思いますが、実際やり出してすぐに「まず目標を一緒に考えましょう」って言ってもらったんですよね。当時のわれわれは、まだ成長モデルが見つかってないステージだったので驚きでした。

実行も、我々以上に「なんでこれやんないんですか？オポチュニティあるんでやりましょう」とグイグイ言い、推進してくれるのは稀有な存在であったし、そのおかげで今の成長につながっています。

松尾　ある程度リソースの問題も解決すべきで、社内に入れる、もしくは外注を使い分けることが重要ですね。今回の場合は走る・考えるを同じスピート感でやれる外部リソースがいて、一緒に動くことによって検証しきるという土台を作りができたんでしょうか？

東　間違いなく土台が強化されました。意識的だったのかがわからないけど、我々よりもリブさんの方が常に早いスピードで最初走り出すというか…逆にそれで組織も引っ張られるというか。いい意味で弊社内に負けん気が生まれる、そんな好循環もありました。

何より冷静に外の視点から、戦略の良し悪し、足りていない視点を補われる事も大きかったです。

役割のスイッチングと代表との関わり方

松尾　ちょっと角度を変えたお話を。東さんはこれまでの話を聞いていると、CMOに聞こえるんですけど、実は調達も含めてCFOなんですよね。ここを同世代で両立できる人というのは本当にすごいなと思います。

ここを両立していることが、まさにCROという存在のモデルだなと思っています。これまでの戦略のオプションシナリオ、その実行領域も見ているので、両軸の強さー腹落ち感と信頼感が全然違うなと思うんです。

この顔の使い分けや両立方法はどのようにやっているんでしょうか？

東　持論ですが、企画と実行や、攻めと守りは真逆のものなので、両方強い人ってあまり存在しないと思っています。あと、頭の切り替えが私はそんなに出来ない。なので、両方を同時にやっているという意識ではなく、周りに自分よりも優秀なメンバーが多いので、皆の強みが活きるよう、そのバランスで常にどちらかスイッチングして使い分けを行っています。

とりわけベンチャーのような不安定な会社基盤では特にそのバランスは重要と思います。その中で、実行を委ねきる（デリゲーション）事を意識しています。ビジネス領域の推進も関わっていますが、そこでは管理寄りの立場で冷静にちゃんとツッコミ続けたり、バーをあげ続けるような役割な感じですかね。

松尾　なるほど。使い分けと逆に踏み込みすぎないという感じなんですね。

東　そうですね。とはいえ、求められる事としては、数字に対する責任感が誰よりも必要と思います。数字はレベニューマネジメントという側面も、キャッシュフローマネジメントという側面も両方とも見ています。

松尾　両軸の数字で事業を見る、まさに今の日本のビジネスに必要なCRO人材ですね。
マーケティングやレベニューを見るCROとして、日頃代表とはどんなコミュニケーションを取るのがいいんでしょうか？

東　経営者との相性次第と思っていますが、経営において必要だけど、経営者が苦手としている事や、やりたくない事をやるのがいいと思っています。最も経営者がパワフルで優秀なので、やりたい事に集中できる環境作りです。

例えば、代表の梶原はプロダクト作りへの強さに加え、意思決定力やギアを踏み込むときのパワーが凄まじいのですが、より確度の高い意思決定、リスクテイクを出来る様な道筋づくり、材料集めが自分の役割のひとつかなと。

将来のCRO人財を生み出す組織づくり

松尾　意思決定や、実行の際に数字は見ているけど理解していない人が多いなと思っています。知らないわけではないけど武器にまでなってないというか。東さんのような人材を増やすならどのような組織づくりをすればいいでしょうか？

東　組織づくりは弊社も開発段階です。企業によって方針も違ったり、良し悪しは議論のあるところですが、経営に近い数字（例えば事業の粗利っていうのはどういう構造で出来ていて、各費目はこのぐらいかかっている等）をどんどん共有していって、それに対する解釈を議論してくのが大事だと思っています。

松尾　なるほど。下手すると、営業はトップラインや営業の数を追うし、制作サイドは原価をいくらかけていいかだけを見てしまいますよね。

確かにチカクさんはOKRや週次報告で、数字の積み上げ、もう片方はコストダウンというように仕組みサイドの話をフラットに混ぜていますね。自然に目を向けられるというか。すごくいいですね。

東　そこは僕も良い組織の雰囲気だと思っています。一方でオープンハウスやAmazonの事例をお話しすると、「極力目標はシンプルで、行動しやすく、評価しやすいものがいい」という考え方もあるかなと思っています。CROの育成という観点では、全社的に意識をあげるというより、この人だと決めて徹底的に鍛えるやり方も一つと思います。

経営全体を理解していくというやり方は本当に全メンバーにやっていくべきなのか、事業が大きくなってきたとき、数字を作っていくために各組織に必要な情報やその伝達方法というところはなにか？というところは今後考えていかないといけないとは思っていますね。

あくまで情報伝達は手段なので、事業価値をあげる、より皆がより高いパフォーマンスを出せる環境の為にはどうあった方が良いか考える事が重要と思います。

松尾　なるほど。弊社の事例をお話すると、もともとリブはかなり数字意識が高い組織なんです。顧客の成果だけでなく、事業としての数字のコミットがすごいんです。

それは評価制度にも結び付いているということもあって、細かく人件費や販管費もチーム単位でチームメンバーで管理しています。どこにどうお金を使うかは考えていいという。月に1回のコアデイと呼んでいる合宿でもコンサル会社にしては透明度の高い数字情報を伝えています。

それはコンサルタントが自事業の数字も背負うことで、クライアントに対してもリアルな数字がわかってくるという大きなメリットがあります。われわれは自分たちの顧客の獲得単価も把握しているんです。笑

とはいえ、社員数が170名を超えてきた今、そこは若干変わってくるのではないかと。ちゃんと横断でソリューションが発生しているし、コストセンターやR&Dが必要になってくるフェーズに少しずつ足を踏み入れてくるんじゃないかなと思ってるんです。

東　凄いですね。事業が小さいステージや、そういうモデルが向く時もあるし、逆にそれが足かせとなってスケーリングできない原因になったりもするので、縦割り横割りを交えながらやっていくっていうのはすごく重要ですよね。

CVCとコンサルティング、CROの関係性

松尾　最後はリブがCVCでステークホルダーをしているベネフィットがあれば教えてください。

東　コンサルティングでの支援も紐付いてくるお話ですが、僕自身もコンサルティングファームで4年ぐらい働いていた経験があるんですけど、コンサルティング単体だけの関係性だと特定部門だけの関わりになってくることも多いと思うんです。

しかし、投資頂いていると会社全体の状況とかお金の話もひっくるめて相談に乗ってもらいながらコンサルティング領域をお願いできるというところはありがたい部分ですね。

また、CVCは純VCに比べて、数多くの会社を投資してるわけではないと思っていますが、リブからは関社長や権田常務にもかなり動いて頂き、有力な取引先をご紹介頂いたり勉強機会を頂いたりしています。これはもしかしたらリブの特徴なのかもしれないですが…。

我々へのアテンションを持っていただきながら事業視点でのアドバイスやリレーションを作ってもらえる部分は非常に大きいところです。

最後に

ソーシャルイシューを解決するプロダクトは売れるという結果が出ている状況に、東さんの戦略オプションと、まさにここからの事業成長に期待しかないチカクさんだと思います。

どうやってシナリオを立てているのか、どれくらいのスパンのシナリオなのか、どう意思決定してるのかなど、具体的な戦略がなかった企業や、組織のウィークリーやデイリーへのOKRの落とし込み方など、ぜひ皆さんに知っていただきたい内容が満載でした。

何度もお話がありましたが、チカクさんの追い風は、単純な追い風ではなく、東さんがCROの存在として、動いていたことの影響は非常に大きいです。この記事が、皆さまの参考になれば幸いです。