SOLUTION
人事評価制度・賃金運用の目的の1つは、社員に支払う賃金の適正化です。しかし人事評価制度はそれだけを目的として構築するのではなく、自社の理念・ビジョン・戦略を体現するためのマネジメントツールとして捉える必要があります。
リブ・コンサルティングの人事評価制度構築コンサルティングでは、理念・ビジョン・戦略との整合性を取りながら、いかに人材の採用・育成・評価へと落とし込んでいくのかを踏まえた制度設計を支援いたします。
サービスについてもっと詳しく知りたい、より多くの導入事例を見たいなど、興味がある方はぜひお気軽にお問い合わせください。
人事制度は主に「等級制度」「評価制度」「報酬制度」の3つの制度から成り立ちます。また、さらに広義での「人事制度」にはジョブローテーション・配置転換のルールや福利厚生の諸制度が含まれることもあり、人財育成や採用戦略との一貫性も求められます。それら広範囲のテーマの中から、各社の状況や課題をふまえて何をどこまで見直すべきかを検討していきます。
等級制度により従業員の格付けを行い、その格付けやその他の指標をもとに評価制度に基づく評価を行い、それらの結果をもとに報酬制度に基づく賃金が支払われるという一連の流れにおいて、それぞれの制度は密接に関係しています。
等級制度とは、従業員の能力や職務、役割などをもとに従業員のランクを決定する仕組みです。それぞれのランクに求められる要件や昇格ルールなどを設定し、役職制度や専門職制度なども検討する必要があります。
評価制度とは、従業員の能力や会社への貢献度を評価するための仕組みです。業績評価基準やプロセス評価基準などを設定する必要があり、MBOやOKRなどの目標管理なども人事評価制度で検討されることがあります。
報酬制度とは、従業員に対する給与制度、賞与制度、退職金制度、報奨金制度など金銭で支給される仕組みです。等級や役職、評価結果、企業業績、勤続年数、勤務地、家族構成などのさまざまな要素をどのように報酬に反映させるかを検討する必要があります。
それまで暗黙知であった「評価」の基準が言語化されることにより、社内の価値基準や育成ステップ、各レイヤーに求められる期待値がより明確になります。
その結果、中堅クラスの幹部や現場リーダーの能力に依存せず、メンバーを適正に処遇、育成していくことが可能になります。
上記の裏返しになりますが、「評価基準」が定まることで社員の活動範囲や視野を狭めてしまう可能性があります。
技術や市場の変化が激しい現代において、あまりに詳細に行動を指定する制度を固めてしまうと、最終的に企業力を衰えさせる結果になりかねません。
制度構築時には、今後の業界変化のスピードをきちんと把握するとともに、フレキシブルに対応できる余地を残しておくことが必要になります。
人事評価制度構築には次の3つのポイントがあります。
組織は常に変化するものであり、人事評価制度も一度腰を据えて決めたからと永続的に使えるものではありません。その前提で、数年後の環境にも対応できるように、顕在化していない次ステージの課題を先回りして検討し、制度に持ち込むことが重要になります。
人事評価制度構築は人事部門のみで完結するものではなく、経営目線での戦略構築と紐づけて検討することが必要です。外部環境や経営戦略に基づいて、求められる組織像や人材像も変化するため、トップダウンであるべき姿を検討することが出発点になります。
人事評価制度の納得度を高めるには、人事部だけではなくステークホルダーを巻き込んだ検討が求められます。具体的には、制度検討時にマネジメント層から定期的な意見聴取や、現場メンバーにインタビューを実施して課題の吸い上げを行うことなどが挙げられます。
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人事評価制度の導入には、大きく3つの検討フェーズがあります。
事業上の強みやMVV（Mission, Vision, Value）と整合性のとれた人財戦略のつながりから、組織づくりにおける「人事評価制度構築のポイント」を明確にし、社員への浸透計画を練るフェーズです。
すでに事業KSF（Key Success Factor）やMVVを検討し、言語化・浸透できていればよいですが、そうでない場合は目指す組織像と人財像を描くことから順に導入を進めていくことが望ましいでしょう。
グランドデザインで打ち出した大方針をベースに、制度の詳細を設計していきます。この際、「今回の制度改訂を通して伝えたいメッセージ」を軸に制度を選択し、運用に落とし込むことが重要です。
また、机上の検討だけでなく、可能な限り現場メンバーを巻き込み運用してチューニングをかけたほうが、制度運用負荷低減・現場への浸透の両面でよい効果を発揮します。
ここからは検討ステップではなく、実運用の中で制度を定着させる取組みとなります。
人事評価制度は、制度を作るよりも、その制度を正しく運用することの方が重要です。
人事評価制度は給与査定の仕組みに留まらず、社員一人ひとりの成長を促すための仕組みとして機能します。その観点で人事評価制度を適切に運用した時、重要となるのが社員・マネジャーの人事評価制度の理解度です。
社員ひとりひとりがその評価制度を運用することで自身の成長、そして会社の業績や価値の向上に繋がっていると理解できているかどうかで、制度導入の効果やマネージャーにかかってくる育成の負荷は大きく変わります。
また、評価制度はすぐに数値として成果に現れてくるものではないですが、その中でも定量的なデータを定点観測することで、その成果を社員に共有していくことも理解度や納得度を高めていくために重要な要素となってきます。
外部コンサルタントを活用する場合、自社内の人事部との役割の違いを明確にしておく必要があります。自社の状況や要望に合わせて外部コンサルタントに求める役割は大きく3つに分けられます。（複数の役割を担ってもらうことももちろん可能です）
前述のとおり、人事評価制度は、あらゆる要素を漏らさず、リンクさせながら検討していくことが重要です。
しかしながら、制度構築は1社内でそう頻繁に発生するものでもないため、一連の検討の流れを俯瞰して経験したことがある人材はそう多くありません。
自社内でそういった検討をリードできる人材がいない場合は、外部コンサルタントが「論点」と「オプション」を提示しながら人事メンバーや経営層と討議する形で自社に合った制度になるよう情報整理をしていく、という手法が有効になります。
企業変革が検討されるタイミングでは、往々にして経営者の課題感と現場の課題感にずれが生じ、経営者のイメージした（理想の）制度を構築しただけでは現場レベルの変革を生み出せない可能性があります。
そのような場合、経営と人事担当をつなぎ、経営と現場をつなぎながら、矛盾するニーズや発生しているズレの目線を合わせ双方に新しい道（実の伴った提案）を提示する仲介者としての役割を外部コンサルタントに任せることがあります。
特に人材像/評価軸の検討においては、経営陣と対等な関係性での壁打ちを通して言語化されていくことが多いため、「社内の人事部」とは違ったポジションからの関与/情報提供が有効になります。
ここまで記載してきた通り事業戦略と人材戦略は密接に関連性があります。一方で人財の変化は採用、育成どちらをとっても一定以上の時間がかかり、事業上の戦術変更よりも中長期スパンでの取組設計が必要となります。そのような状況下では、事業視点を持った人事部門（ないしはCHRO）が柔軟に新しい取り組みや制度設計を経営へ提案できる状態になることが最も効率的です。
しかし、人事部メンバーが現場からの叩き上げで構成される場合、事業視点の提言を行うレベルまで視座を引き上げることは非常に困難です。そのようなケースでは、外部コンサルタントを入れてOJT形式で制度構築プロジェクトを体験（実践）してもらうことで、不足していた視点のつながり（思考フレーム）や議論の進め方を学んで頂く事が可能です。
いまや人事評価制度は10年以上もつ普遍のものではなく、事業戦略にあわせて3-5年で見直しをかけていくものです。そのため、外部コンサルタントと一緒に制度骨子を一緒に検討した人事部メンバーがそれ以降の制度のチューニングを実施する、という内製化方針に沿ってプロジェクトを進行することが可能です。
人事評価制度は、一つ間違えると社内の混乱や組織力の低下を招きかねないため、慎重に検討していくことが重要です。
弊社ではセミナー等での情報提供や、お問い合わせいただいた企業様への個別相談などを行っておりますので、人事評価制度の改定・導入をご検討の会社様がおられましたら、お気軽にお問い合わせください。
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