リブ・コンサルティングの、他ファームとは一線を画する４つの強み

―今日はリブ・コンサルティング（以下、リブ）のコンサルティング企業としてユニークな点について色々とお話を伺いたいのですが、権田常務はどのようにお考えでしょうか。

大きく分けて4つあると思っています。一つは、事業会社とコンサル会社のハイブリッドという側面を持つことです。もともと中小・ベンチャー企業のコンサルティングを手掛けていたので、トップライン（売上）を上げる事業が得意で、現在価値を高めるのが得意な事業会社の人材が入社しやすい環境にあります。そこに将来価値を高める視点を持ったコンサル経験者が入ることで、現在価値と将来価値が掛け算されたサービスを提供することができます。私たちは、ハンズ・オンに基づいた現在価値から将来価値を見据えている点で、他のコンサル会社と一線を画しています。

二つ目は、組織の規模と変化率、という二つのファクターを導入するとわかりやすいです。いわゆる日系大企業のような、規模は大きいが変化率は小さい組織よりも、伸び盛りのベンチャー企業のような、規模は小さいが変化率は大きい組織の方がビフォーアフターを明確に感じやすい、という面白さがあります。リブは後者に近く、そのインパクトにやりがいを見出せる人にとっては、理想的な環境でしょう。

三つ目は、日本で検証されたコンサルティングノウハウやメソッドを成長著しいアジア各国の現地企業に積極展開していることです。もともと日本のコンサルティングの歴史自体が、欧米からタイムマシーンのように輸入した経営メソッドの普及という側面がありました。今度は日本発のリブ・コンサルティングが日本企業の経営におけるトライアンドエラーをアジア各国に普及していこうと思っています。各地には欧米のコンサルティングファームのブランチもありますが、文化的近接性としても（タイムマシーンの）時間的近接性としても日系のコンサルティングファームに勝機があると思います。

4つ目は、今のコンサル業界のフィー体系が変わらないと、この先は成立しないのではという危機意識から、基本的なフィー体系を見直しつつある点です。成功報酬型やエクイティペイメント、VC（ベンチャーキャピタル）を絡ませるなど、フィーモデルがこれから変わっていくというところにも面白みがあると思います。

―成功報酬型の導入について、もう少し詳しく教えていただきたいのですが。

具体的には、コストダウンだけでなく、トップラインの案件にも成功報酬型を導入するというものです。トップラインの案件を成果、つまり売上高で評価するとなると、多くの場合、当初のスキームと異なったサービスを提供する必要性が出てきます。なぜ、それができるか。それはリブのチーム全員が、取引先企業を背負っているという意識を共有しているからです。チームのほぼ全員がオーナーと話す機会を持っており、結果を出すために必要なことは全部やる、というスタンスは、数多くの企業様から評価をいただいています。

コンサルタントの中には、キャリアアップの手段として外資系コンサルティング企業に入社し、その後ノウハウを生かして自分で事業を行う、という人が少なくありません。しかし、本当にその二つは分ける必要があるものでしょうか。リブであれば、コンサルタントとして経験を積みつつ、事業化の実際も学べます。お客様の代わりにビジネスを行っていると言ってもよい、大胆な実戦経験が積めるのです。

―権田常務は、コンサルタントでありながらリブの経営も行っています。経営者としてリブという会社をつくっていく中で、苦心していること、やりたいことなどをお聞かせ願えないでしょうか。

私は、リブを通して世の中に何をメッセージとして伝えるかが大事だと思っています。私たちは「“100年後の世界を良くする会社”を増やす」を企業理念に活動していますが、それならばリブ・コンサルティングという会社自体が、“100年後の世界を良くする会社”でなければならないのです。

たとえば、取引先にデジタルマーケティングを提言するならば、リブでまずマーケティングオートメーションを実践し、先導者として取引先に提言する。他のコンサル会社では自社ではない他社の成功事例を取り上げるだけの場合が多いですが、リブでは自社を先行例として、取引先に提言することを目標としています。うちはこうだ、ということが言えれば、説得力が一気に増すわけです。

―自社を先行例として取引先に提言しているということですが、リブのコンサルタントは、自社の事業づくりに敏感な方が多いですよね。

一般的にコンサルタントと呼ばれる人たちには、会社の外側には敏感なのに、会社の内側には非常に鈍感な人もいて、自分の組織の課題に対して当事者意識が持てない人もいるようです。自社の状況を改善できない企業が行うコンサルティングはどんどん実態から離れて虚業となり、この先業界でのプレゼンスを失うことになるでしょう。

しかし、リブでは会社の内部状況にも敏感に気を配れる気風があります。社内情報を可能な限りオープンにし、会社への興味や人づくり、事業づくりなど運営への参画を促しています。情報開示や構成員の企業運営への参画促進は短期的にはコンサルタントの稼働率を下げることにもなりますが、中長期でみると大きなリターンをもたらしてくれています。

―これからのコンサルティングのあり方はどのように変わっていくでしょうか。展望をお聞かせいただきたいです。

今、日本が国際競争に負けている明確な理由は、経営力の低さです。私は、日本に企業参謀が少ないことを非常に問題視しています。本来コンサルタントがその位置につくべきですが、コンサルティング企業はなかなか企業参謀を輩出できていません。MBAも役割を果たしていません。コンサルタントの中ではパートナー職が近い位置にいますが、多くの場合、経営企画室長か経営企画担当にとどまっています。それが、コンサルタントビジネスが高級人材派遣業と揶揄されるゆえんです。この構図が変わらない限り本質的には付加価値が生まれず、コンサルティング業界には未来がありません。日本の国力の低下を食い止めるためにも、このねじれを一刻も早く解消するべきです。

―事態の改善には何が必要なのでしょうか。

色々とありますが、一番重要なことは“誰と話すか”ではないでしょうか。カウンターパートがビジネスのオーナーであること。そして、これを達成するため、リブのコンサルタント全員がリブのオーナーであることが大事です。社員一人一人がオーナーシップを身に付け、クライアントに対してもオーナーシップを発揮する。こういうことが真に求められているのです。我々のチームは、それができる環境、人材が揃っています。事業を志すコンサルタントのワンステップとして、理想的なのではないかと思います。