part1 西村社長に聞く”プログラム導入”の背景

外部の力を借りて頭打ち感を打破したい

2021年、約半年にわたってリブ・コンサル ティングの残価設定型クレジット推進プログラムを導入いただきました。
導入に至った背景を教えてください。

西村社長 (以下敬称略)： 残価設定型クレジットの獲得件数に頭打ち感があり、カンフル剤として外部の力を借りようと考えたのがきっかけです。乗り換えは、売上面のみならず、メンテナンスやコーティングなどのサービスにも結びつきます。残価設定型クレジットを増やすことによってお客さまとの接点と接触頻度を増やしたいという思いがありました。

プログラム導入時点での店舗平均の（獲得率は）約40%で、トヨタの販売店では全国的にみて高い水準です。どれくらいの水準を目標としていたのですか？

西村：当社は輸入車ブランドがあり、輸入車は金利が少し安いなどの理由があって60～70％が平均です。この数字との比率でネッツ店も50%から60%くらいまで伸ばしたいと考えていました。

成果面では、導入から約半年で店舗平均の獲得率が60%超に上がりました。成果が出た要因をどのように考えていますか？

西村：要因の1つは、社外の人に支援を受けたことです。私見も含みますが、日本人の特徴として、自分の会社に対する信用度が低い人が多いと感じています。自分の勤め先が嫌いではないけれど、全面的に信用しているわけでもなく、そういう微妙な日本人気質があるため、会社主導の研修などもいまいち成果に結びつかないことがあると思うのです。しかし、外部の人が主導すると新鮮さがあります。当社は素直なスタッフが多いため、リブさんの提案をそのまま実践することができ、それが成果に結びついたと思っています。

外部の人が加わることで緊張感も高まりますね。

西村：そうですね。研修ですから厳しく進めることも大事です。また、リブさんの支援は、これをやってください、といった表面的なものではなく、なぜお客さまに残価設定型クレジットをすすめるのか、お客さまと我々にどんなメリットがあるのか、といった考え方から入り、頭を柔らかくするところからスタートしていると思っています。理由や背景をきちんと考え、環境という点では全社プロジェクトとしたことの掛け合わせで、支援内容や提供して貰ったノウハウの説得力が高まったと思います。

ありがとうございます。お客さまとしてのメリット、皆様にとってのメリットをご理解いただき、定量成果につながったという事ですね。ちなみに経営としての成果インパクトとしてはいかがでしたでしょうか。

西村：残価設置型クレジットの件数の向上によって受注ベースですが、お支払いした費用の何倍もの金利手数料が得られたことはもちろんですが、残価設定型クレジットを切り口とした代替受注が増えたことも大きいですね。これは単純に残価設定型クレジットの比率を高めましょうというのではなく、常に「お客さまから選ばれ続けるための手段のひとつ」と発信し続けていただいた結果だと思っております。

お客様の信頼を獲得するプロ意識を醸成できた

定性面の成果はどのように評価していますか。

西村：人材育成の成果を案じています。例えば、支援の過程では「プロとして」という言葉がキーワードの1つとなっていました。我々は車に関するプロとして、良いと思う商品やサービスを提案し、その理由を丁寧に説明する必要があります。ただ、それがきちんとできているか、と自問した時に、店長やスタッフにプロになってほしいと思いましたし、我々も店舗としっかり関わりを持って、成長を支えていかなければなりません。その点でも「プロとして」は我々がお客さまに提供すべき価値を表現する一番の言葉だったと思います。その証拠に今では「プロとして」社内の共通言語となり、我々が現場の皆さんに問いかけるキーワードにもなっております。これは今後も継続していきたいことがあり、まだ定着しているとは言い切れない店舗もあるため、20数舗に向けて、言い続け、やり続け、諦めずに取り組み続けていきます。
また、今まで本部の取り組みとして、結果を見てその結果に対しての確認という事が多かったと思うのですが、プログラムを通じてどのように推進すべきか？現場は何を困っているのか？という取り組みの進め方と問題解決の考え方を示していただけたおかげで本部と店舗の関わり方が変わったと思います。組織風土が向上していったと思えた取り組みでもありました。

ありがとうございます。最後にリブ・コンサルティングへの要望などが御座いましたらお聞かせください。

西村：支援内容と成果に不満はありません。要望としては、リブさんの強みとして全国のカーディーラー支援の実績が多く、業界内の情報も知見として多く備わっていらっしゃることだと思っております。今後もそのような情報を引き続き提供していただけるとありがたいですね。

承知いたしました。情報提供の価値を高めるためにも、ご支援先を増やし、我々自身も進化していきたいと存じます。

Part2 小林部長、玉田店長に聞く”現場での実践とプログラムの評価”

支援ツールの活用でお客さまとの接し方が変化

プログラムを導入いただく際、一度目の打ち合わせで「いいね」と言っていただいたことが印象に残っています。どの点に価値を感じてくださったのでしょうか？

小林部長（以下敬称略）：説明を聞いて、我々がやりたいことと、リブさんが考えている施策が一致していると感じました。これなら腹落ちた状態で、段階を踏んで進めていけると思ったのです。

我々から提案したツールは、トークスプリクトやシナリオ設計シートなどでした。これらを活用していくことによって残価設定型クレジットの目標値に届きそうだとお考えいただけたわけです。

小林：そうです。私たちの店舗にはすでにツールを使って取り組む文化があり、アクションに落とし込んでいく土壌もできていました。このツールをリブさんのものに刷新することで目標達成に向けてすぐにスタートできると直感しました。

プログラムを通じて、定性面ではどのような変化がありましたか？

小林：本部としては、スタッフや店長を通じてお客さまの声が聞こえるようになりました。今までも情報共有の仕組みはありましたが、このプロジェクト通じて現場と本部がお互い成長し、以前よりリンクできるようになり、リアルライムで情報共有できるようになりました。また、ネッツ店と輸入車店が合同で実施出来たものも非常に良かったと思っております。国産車と輸入車ブランドの各店舗でお互いに情報交換していく中で、車の営業として目指していること、取り組んでいることは同じだと再認識しました。獲得件数の成果は店舗ごとの差がありますが、会社全体として、ブランド間の壁を感じることなく一体感を持って取り組めるたことが大きな成果です。

店長やスタッフの業務の取り組み方はどう変わりましたか？

小林：お客さまとの接し方が変わりました。従来は、車の話をして、気に入ってもらったら見積もりを出すといった淡々とした接し方でしたが、どういうきっかけで来店したのか、どんなお客さまか、どんな事に関心を持っているかなど、これまで見ていなかった背景に注目するようになり、一歩、二歩、踏み込んだ会話が行われるようになりました。

発見と楽しさを実感し提案に積極的になれた

現在はプログラムが終了していますが、その後、トークスクリプトやシナリオ設計シートはどのように活用していますか？

小林：プロジェクトが終わって2カ月ほど経つと、スクリプトの内容を忘れ、パフォーマンスが落ち始めます。そのような時にトークスクリプトを反復し、再インストールに役立てています。シナリオ設計シートは今も使い続けています。スタッフのシナリオをレビューすることによって、赤ペンを入れる感覚で具体的なアドバイスができるのが良い点です。

店舗ではツールについてどのような評価をしていましたか？

玉田店長（以下敬称略）：トークスクリプトからは新たな気付きを得ました。当時はストーリーで考える発想がありませんでしたし、残価設定型クレジットについては、むしろ、金利がもったいない、といった話をしていたこともあります。しかし、スクリプトを読んで、残価設定型クレジットの提案でお客さまが喜んでくれる可能性があるのだと理解しました。金利を払ってでも残価設定型クレジットにしたほうが、結果としてお客さまが満足してくれることもあります。そういったことに気づく機会になりましたし、勉強になりました。

トークスクリプトを活用するのは大変ではありませんでしたか？

玉田：スタッフの中には「研修か・・・」と後ろ向きな気持ちで取り組み始めた人もいました。しかし、私自身も含め、スクリプトを読むと「なるほど」と感じる発見が多くあります。こういうふうに言えばいいのか、こういう言い回しがあるのかなど、新しい発見を楽しみながら勉強できましたし、結果が出ますので学ぶ気持ちが前向きになります。「なるほど」と思うかどうか、思わせられるかどうかは、研修の成果に影響する要素の1つだと思います。

小林：玉田店長は、社内でもとくに熱心に勉強していました。20代のスタッフが、『57歳の玉田店長を見て、もっと勉強しないといけない』と啓発されたほうです。

トップガンが成長しベテランが変わった

今回のプログラムでは、店長に次ぐナンバー２としてプログラムの推進リーダーをトップガンとして任命いただき、推進させていただきました。このような取り組みについてはどのような効果があったと思われましたか？

小林：組織の力学で、店長1人だけで引っ張るのは難しいというのは確かに、と感じました。やはりまずは店長に追従してくれる人財がいるというのは店長にとっても心強かったと思います。

任命されたスタッフにとっても成長の機会になったのではないでしょうか？

小林：全社プロジェクトでトップガンに選ばれたことで、責任感とプロ意識が高まりました。また、トップガンが積極的に取り組むことによって、周りのスタッフも刺激を受けました。ベテランスタッフの間では「負けていられない」といった良いライバル意識が芽生え、トップガンではない彼らも主体的に推進のためのリーダーシップをとってくれるようになりました。例えば、あるベテランスタッフは、プログラム導入前は残価設定型クレジット比率10%台でしたが、今は80%です。彼のようなスタッフが、第2、第3のトップガンとして残価設定型クレジットとして残価設定型クレジットを推進してくれるようになったのです。

そのベテランスタッフとしても玉田店長のご活躍は影響が大きかったと思います。失礼ながら多くのベテランの方が今までのやり方を変えるのに抵抗があると思いますが、玉田店長はどのように捉えられておりますか？

玉田：ベテランスタッフは知識と経験が豊富です。会話を通じてお客さまからの信頼を得ることができ、実は残価設定型クレジットの提案もしやすいのです。そのことに気がつくと成約率も上昇しますので、気づくきっかけがあるかどうかだと思います。私自信は今まで固定概念で残価設定型クレジットの提案もあまりしてこなかった人間でしたが、お客さまとよりよい関係をつくりよりよい取引を進めたいという想いはありました。そのための勉強は常に必要とは思っておりましたが、今回の取り組みでこの想いと残価設定型クレジットの推進が繋がっていると気づけたのがよかったと思っております。

ありがとうございます。そのような背景から「いくつになっても勉強」という名言が誕生したのですね。支援終了後も取り組みを継続していくコツはありますか？

小林：支援終了後も同じ熱量を持って取り組んでいける人は2割くらいだと思っています。つまり、残り8割の人にどう働きかけるかが重要で、そこは店舗ごとのマネジメントにかかっています。数字が落ちてきたときにスクリプトを復習しようと呼びかけたり、そいういった働きかけができる店長やトップガンがいると継続しやすくなり、定着しやすくなります。

プログラム導入の効果を最大限に高めるためにはどんなことが重要ですか？

小林：支援の内容を素直に受け入れる度量を持って、自分ごととして取り組むことです。そこさえ大事にしていれば、結果はきちんとついてくると思っています。

貴重なお話ありがとうございました。

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