過去の成功パターンにとらわれず、新たな戦略を打ち出す

リブ・コンサルティング（以下リブ）：2018年1月からスタートした「2020年に向けた経営改革プロジェクト」は前回導入いただいた「ツナギ営業力強化プログラム」に次ぐ新たなプロジェクトです。今回、本部・店舗幹部を対象としてこの取り組みを行うことになった波形を教えてください。

西山社長（以下敬称略）：プロジェクト導入の大きな要因となったのは、外部環境の変化です。市場としては国内全体が縮小していることは当たり前として、ユーザー・社員の価値観の変化は明らかなターニングポイントですし、業界内においても、チャネル廃止やエリア統合など、これまでの業界構造を大きく変える動きが続いています。そのような変化に対応し、エリア内で今後、“生き残れるディーラーになっているか？”という危機感を感じていました。
その一方で、本部から打ち出す施策は過去の成功パターンの延長戦にとどまることが多く、新しいことを考え出す力が欠けていました。また、現場への施策の落とし込みに関しても、外部環境の変化や背景については触れられず、ひたすら「やること」を伝達するのみ。現場スタッフも指示待ちの状況の中で、今、変革を起こさないと取り返しがつかないという危機感があったのです。

リブ：カーディーラー業界は、メーカーから施策が下りてくるケースも多いため、業界全体として指示待ち状態に陥りやすいのかもしれませんね。

西山：そうですね。自分たちで施策を考えなくてもそれなりの業務はできますので、自主性が生まれにくいという特徴があるのだと思います。ただ、それでは今後、ますます激しくなる変化に対応できません。当社においても、メーカー方針をもとに、幹部の強いマネジメントによって事業を成長させてきた部分はあるのですが、実はそのようなトップダウン型の経営も古い考え方となっている可能性が高い。我々としては過去の成功体験にとらわれず、外部環境の変化やビジョンからの逆算した新たな戦略を打ち出せる組織に成長していきたいと考えたのです。

ポテンシャルの高い人材に“活躍できるステージ”を用意すること

上段：本部の年間アクションプラン
下段：PDCAチェックシート

リブ：プロジェクトでは、まず1月の合宿で本部としてのビジョンを掲げ、そこからアクションプランの作成に着手しました。4月からはその内容を各店舗に展開し、PDCAを回しながら改革に取り組んでいます。現時点での成果についてどう感じていますか。

西山：まず本部側ですが、現時点での成果としては大きく三つあると思います。一つ目は、本部が創る戦略が過去の踏襲ではなく、未来から逆算した新しい考え・方法となっていること。要は、“改善”ではなく、“改革”を起こそうとしているという事です。二つ目は、本部として店舗課題に向き合う姿勢が変わったことです。店舗との関わり方については、これまでは問題が起きてから対処することが多かったのですが、今は積極的に店舗に訪問し課題を自ら見つけ、解決していくようになったと思います。最後に三つ目の成果としては、3年ほど前からPDCAを回すことを年度方針に掲げてきたのですが、実際にはそのサイクルが回っていないと感じていました。その理由として最も大きかったのは、そもそもPDCAサイクルを回す仕組みが構築できていなかったことがと思います。今回のプロジェクトでは、活動が正しく進んでいるかどうかを管理するツールも導入し、月単位でPDCAを回す仕組みを再構築しました。そこが大きな成果で、毎月進捗を確認することで、やらされ感や閉塞感があった状態から、積極的に業務に取り組み、やりがいや手ごたえを感じられる状態に変わってきたように感じます。

リブ：変化や成果を感じ始めたのはいつ頃からですか。

西山：3月までのアクションプランをまとめる過程の中で、本部の若手スタッフから鋭い提案が多くあり、そのときすでに変化を感じ始めていました。意見を出すという具体的な行動についても成長だと感じましたが、何よりも彼らの目つきが変わった。室長クラスより少し下の層は、年齢的には若いですが、能力・資質は高く、吸収力もあります。彼らが本気になることが重要なのだと改めて実感しましたし、社内的にも若手が活躍することで結果として役員・幹部にもいい影響を与えることが出来ると感じました。

リブ：本部の変化を感じる一方で、8月上旬に行われた中間報告会では、現場の幹部・リーダークラスの変化はどのように感じられましたか？

西山：そうですね。現場のリーダー層に対してはもともと期待が大きいのですが、一方で、これまでは十分に活躍できる場が提供できていませんでした。今回のプロジェクトではその場を提供できたことが大きかったと思います。能力がある人に機会を与え、チャレンジさせる。その結果、成功体験が積まれ、一皮むけるのだと改めて実感できました。

リブ：今後、本部・店舗のリーダークラスにどんな活躍が期待できそうですか？

西山：今回プロジェクトに参加している本部・店舗のリーダークラスが活躍することにより、さらにその下のメンバーへの好影響が与えられると思います。今回のプロジェクトを通じて、リーダーたちは問題解決の手順や各活動の責任者として他メンバーの巻き込み方を学びました。そして実務上での成功体験も獲得し始めています。その経験や知識を自分だけで止めるのではなく、周りにも広げ、組織全体が主体的に改革に取り組む組織風土に変えていってほしいと期待しています。

店舗とのつながりを強め組織全体としてレベルアップを目指す

―プロジェクト参加メンバーである本部の原田さん（新車グループ）と外京さん（サービス企画室）にプロジェクトの感想と今後の意気込みを聞きました―

リブ：「2020年に向けた経営改革プロジェクト」への参加を打診されたときの率直な感想を教えてください。

原田さん（以下敬称略）：過去にツナギ営業力強化プログラム(2016年)を行った際、社長からいずれ本部を対象とする取組を行うと聞いていましたので、参加そのものに驚きはありませんでした。ただ、プロジェクトの最初が泊まり込みの合宿だったので、「泊まり込んで何をするのだろう？」という疑問はありました。

外京さん（以下敬称略）：私も同じですね。最初の印象としては、「経営改革プロジェクト」という名前から、経営幹部の方々が、これまでとは違うこと、新しいことをやろうとしているという思いを感じました。

リブ：お二人は、プロジェクトを通じて大きな成長が見られたスタッフだと聞いています。以前と比べてご自身の活動や仕事の進め方などに変化は感じますか？

原田：施策や計画作りに関しては、以前から上司が中心となって行っています。今もその点は同じですが、合宿を通じて自部門のビジョンや課題を共通認識にできたことで、自分から「こうしたらどうか」といった提案をする機会は以前よりも圧倒的に増えたと思います。また、戦略会議などに参加する回数も増えました。

外京：私の場合も同じく、元々は施策の実行部隊だったのですが、今はその状態から一歩進み、施策などを作る側に近づいたと感じています。問題解決手法に沿ったフローで物事を考えることが出来るようになってきたと感じますし、上司に対して自分なりに考えをぶつけることが以前より増えたと思います。

リブ：1月の合宿を皮切りに、4月以降はアクションプランの実践活動期間に入っています。それぞれの自部門においてどのような変化を感じていますか？

原田：新車グループは、販売戦略の一貫性が高まったと感じています。以前はツギハギで施策を出しており、各施策の狙いがバラバラだった。今はその状態から大きく改善し、一つの柱からつながる施策が、「一つの線」として店舗へ展開されていると感じます。そのような変化がこれから大きな実績として現われていくだろうと期待しています。

外京：サービス企画室では現場との関わり方が明らかに変わったと感じています。これまでは現場に足を運ぶ回数が少なかったのですが、プロジェクトをスタートしてからは各店舗につき1、2回訪問するようになり、現場と一緒に問題解決を行う体制が構築できつつあると感じています。

リブ：今後の意気込みを教えてください。

原田：販売部門は現場が気持ちよく動けるほど結果が出やすくなるのだと思います。今回のプロジェクトを通じ、以前と比べると店舗が自主的に取り組みやすい環境になりましたが、さらに現場が動きやすい新車部門を目指したいですね。私自身の役割としても、現場から「原田に言えば大丈夫！どうにかなる！」と思われるような存在を目指したいと思っています。

外京：私も現場とのコミュニケーションをさらに深めたいと思っています。例えば、車検の台数や単価向上などは以前から取り組んでいますが、現状としてはまだまだ発展途上です。今後、早急に目標達成に向けた施策を本部として作る必要性を感じます。その際も、店舗に施策を発信するだけでなく、現場の話や意見を聞いて、どんどん改善していきたいと思います。また、店舗にはそれぞれ体制や雰囲気の違いがありますので、引き続き訪問回数を増やし、現場を見ながら、各店舗に合った取り組みや施策を提案していきたいと考えています。

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